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      2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃轎車公司的協議，獲得沃爾沃轎車公司100％的股權及相關資產。吉利收購沃爾沃，創下了中國收購海外整車資產的最高金額紀錄，是國內汽車企業首次完全收購一家具有百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實現了一家中國企業對一家外國企業的全股權、全品牌和全體系收購。吉利收購沃爾沃被視為中國汽車產業海外并購最具有標志性的事件。

回顧吉利收購沃爾沃的全過程，溝通、談判策略的選擇和成功實施，無疑具有至關重要的作用。現以吉利收購沃爾沃為例，就溝通、談判的準備和策略的選擇做簡要的闡述：

      一、溝通的策略 

      溝通是為了“了解自已，了解別人”、“發現他人的需要，展現自已的需要”。但是，由于人與人之間的差異，如：教育背景、文化、經驗、閱歷、立場、價值觀、性格、性別差異等等，不同人的大腦接收到同樣的信息都可能會產生不同的反應。因此，做到知己知彼，了解對方需求，合理表達自身情況和需求，確保對方準確獲取信息，才能達到預想溝通效果。只有真誠，才能打開對方的心扉，才能順利實現溝通的目的。要通過親和的態度、懇切的語言與對方敞開心扉、坦誠相見。同時，溝通時將心比心，換位思考，設身處地的為對方著想就也非常必要。只有真誠地為對方著想，自己的溝通話語才能讓對方感同身受，才能打動對方的心，才能最終實現溝通的目的。

在吉利案例中，李書福初見福特全球總裁艾倫?穆拉利時，就利用多年前的一件小事打動了穆拉利，取得了良好的感情開局。十多年前穆拉利擔任波音公司總裁時，就跟吉利打過交道。吉利汽車最早的注冊商標是“波音汽車”，遭到了波音公司的抗議。盡管商標是合法的，但出于對波音公司的尊重，吉利還是無條件放棄了。這個小小的商業摩擦給穆拉利留下了很深的印象，他覺得吉利雖然不起眼，卻懂得尊重國際通行的商業規則。

另一次與沃爾沃公司工會談判時，現場氣氛很緊張。工會代表問李書福:你能不能用三個字形容你為什么比其他競爭者更好？李書福用蹩腳的英語大聲說：“I Love You！”(我愛你!)工會代表笑顏陡開，氣氛頓時緩解。

這些溝通策略也許與收購談判的具體事務無關，但為收購談判的順利進行創造了融洽、寬松、和諧的氛圍，為收購的成功奠定了基礎。

      二、談判的策略

      談判是一種藝術、一種交易行為，需要通過洽商來尋求共同利益為著眼點。要進行成功的談判，有五大要素：共同利益點、談判籌碼、談判路線、替代方案、相互需求強度。在吉利案例中，李書福成功運用了這些談判要素的相關策略。

首先，雙方共同利益點。對于福特汽車，它的利益需求是：用最高的價格出售沃爾沃，降低自身負債與經濟壓力，獲得周轉資金，使自身安然度過金融危機和經濟衰退的現狀；保留福特公司的相關技術產權，希望找到“有責任心”的買家，在其手里能保持沃爾沃的品牌，讓它有好的發展。對于吉利公司，它的利益需求是：爭取用盡量低的價格收購沃爾沃，收購沃爾沃100%的股權；爭取盡可能多地取得沃爾沃產品的知識產權過渡，并且擁有其涉及福特的相關知識產權的所有權；共享其核心關鍵技術，從而用以自身品牌發展，實現共贏；爭取以周全合理的融資方案打動沃爾沃，為將來兩方未來發展提供資金保證。明確了雙方的利益需求，從中找到價格、技術產權、責任心等共同的利益點，為談判的開展找準落腳點。

其次，談判籌碼和相互需求強度。也就是找到雙方的優勢和劣勢，揚長避短，提高對方對自己的需求強度。沃爾沃的優勢在于品牌、技術優勢，劣勢在于面臨金融危機，連年虧損，債務危機凸顯。而且，福特是戰略性出售沃爾沃，而非單純財務性出售，并不會因為財務狀況的好轉而更改出售決定，這就為吉利收購定價創造了機會。隨著經濟形勢的變化，福特還不得不主動降低了收購要價。吉利的優勢在于中國市場廣闊，潛力巨大，中國汽車產品的海外需求不斷增長；國有銀行和政府的資金支持；中國國內經濟、金融環境良好。劣勢在于中外文化差異、缺乏高端品牌管理經驗、人才戰略實力有限。明確了雙方的優劣勢，為確定談判路線、策略指明了方向。在談判的開局階段，李書福正是運用了這樣的策略，指出吉利背后強大的中國市場、政府支持等優勢，順帶提及福特債務纏身的現狀，表明了吉利救世主的身份，令對方產生了依賴，使得吉利處于了主動地位。

      第三，談判路線。在吉利案例中，首先得益于并購前期的充分準備。吉利在并購前期就掌握了并購過程中可能出現的風險，從專業人才的聘請，政治風險的防范，資金的融資渠道 到工會的調解方面都做了充足的準備。而沃爾沃也看中了吉利背后的中國市場、吉利的商業文明以及其民營企業性質。可是完全靠民營企業他們也有擔憂，所以吉利也同一些國有企業進行合作。在這些前期準備的基礎上，在談判的中期階段中，吉利就采取了更為主動的談判策略。李書福開門見山引出并購成功后的利益，展望共贏藍圖，進行了價值傳遞，深深地吸引了對方。讓對方覺得，選擇雙方合作最好，產生成交了預期，為后面的價格談判達成很好的一個基礎。然后通過展示吉利的融資方案，凸顯實力，增強了福特公司對吉利收購沃爾沃后經營的信心，進一步占據了談判主動權。通過并購后整合方案的展示，表明了此次收購符 合各方利益。由于福特公司十分關注沃爾沃內部人員對此次出售的滿意度，以及出售后沃爾沃是否可以擺脫財務困境，而吉利收購后的整合運營方案極具誠意，最大限度地滿足了福特公司的上述要求。這種整合涉及到運作具體的人財物、產供銷，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。尤其是文化整合更為困難，如果并購后在文化與管理上不能融合，嚴重沖突，那么企業肯定會倒閉破產。正是由于吉利在與沃爾沃工會、管理部門的談判中做了充足的準備，作出了承諾和適當的讓步，在整合運營方案中進行明確展示，贏得了工會和管理技術人員的支持，促進了收購談判的順利進行。

      第四，替代方案。當談判陷入停滯甚至僵局時，即沃爾沃使用權力有限策略，聲稱與福特公用關鍵技術的限制，拒絕吉利爭取知識產權讓渡的談判時，吉利談判方一方面采取規避問題的策略，將話題轉移到沃爾沃今后在中國市場的發展策略及發展前景問題上來，暗示對方并購后將取得高于價格的價值，引導對方關注合作后的利益；一方面也適時運用折中調和策略，提出替代性方案，做出適度的讓步，控制讓步的幅度；但也在適宜的時機提出最終報價，使用最后通牒策略，闡述如果談判失敗會給對方帶來的潛在利益損失，暗示福特我方已給出所有收購方中最合理的方案，使福特最終同意我方所提出的收購方案。

      最終，吉利用18億美元的“低價”換回的不僅有沃爾沃的9個系列產品，3個最新平臺的知識產權，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發人才和全球經銷商網絡和體系。如今，沃爾沃乘用車業務估值在200億美元以上。吉利收購沃爾沃的成功案例，也詮釋了：在尊重、平等的基礎上，溝通與談判的最終目標就是相互了解、互利共贏。